幻灯二

对话叮咚买菜创始人:马拉松赛跑的一次中途补给

本文来自微信公众号“新芒daybreak”(ID:new-daybreak),作者:黄小芳。

对话叮咚买菜创始人:马拉松赛跑的一次中途补给(图1)

昨晚属于退伍军人梁昌霖。他创办的叮咚买菜,正式在美股IPO。

昨天稍早前的采访中,「新芒daybreak」问梁昌霖,这个日子是不是他创业以来最开心的时候。

他笑得有些腼腆,“创业者永远是乐观的,所有的困难都会说,这是一个挑战,愿意去克服。其实就是很平常的一天,既不是终点也不是起点,只是一个里程碑。一个公司往前走,里程碑自然会比较多。”

梁昌霖可能是互联网上市公司中最特别的一个。他的袖章上是铁军二字,示意公司强调执行力。谈及上市,他说,相当于孩子到了该出去闯荡的时候。

IPO现场的演讲中,梁昌霖说,最怕的就是失去用户。他提醒团队,Think BIG,Do nano。意思是,做那些小的善良的事情,永远具有种子精神,不要被用户抛弃。

如果从这个角度讲,上市对叮咚买菜而言,并不是庆祝的时刻。

且不论上周刚刚敲钟的每日优鲜表现惨淡,同为前置仓模式的叮咚买菜接下来也要承受资本市场的检验。最重要的是,社区团购愈演愈烈,而且主力是美团、拼多多这样的重量级玩家。放在整个生鲜赛道,叮咚买菜都需要更长时间证明自己。

01 非典型创业者

叮咚买菜的创始人梁昌霖是一位非典型的创业者。

创业之前,他是一名军人,军旅生涯超过12年。退伍后创业。梁昌霖的轨迹跟大部分互联网公司创业者不同。

而创业者的性格也会投射到他所创办的公司身上,不怕脏活累活,专注,战斗力强,执行力强,这是外界从叮咚买菜身上看到的特质。

梁昌霖的第一桶金80万美元,是开发视频剪接软件所得。之后,他创办的母婴社区YY网(后更名为妈妈帮),被好未来并购。2014年,基于YY网,梁昌霖创立了社区O2O平台叮咚小区,这是一次失败的创业经历。用他的话说,“叮咚小区,是一种伪需求。”

叮咚买菜是他第4次创业。梁昌霖作为一名长跑型选手的耐力,也显现出来。

长期围绕家庭需求的创业,让他意识到,到家服务虽然很多,但真正做到高效的很少。此外,社区一半以上的跑腿订单是“请帮我到成山路菜场买个菜”。梁昌霖觉得这或许才是社区真正的需求。

2017年4月,叮咚小区正式转型为生鲜平台叮咚买菜,主打前置仓+及即时送,最快29分钟可送菜上门。

生鲜电商不是件容易的事。以往的行业经验告诉人们,卖菜是一个脏活累活,虽然高频,但毛利低。大型商超设置菜场的目的也是想通过高频消费带动百货、零食等毛利高的低频产品,进而盈利。

这也不是一个新风口,实际上生鲜是电商领域最难啃的一块骨头。梁昌霖创业时,标准电商的行业渗透率则达30%,生鲜电商在行业的渗透率只有3%左右。一是因为彼时消费者并没有形成网上买菜的习惯,二是买菜的即时需求造成了高昂的履约成本,烧钱的重模式让很多创业者和投资人望而却步。

互联网嫁接生鲜,更多是失败的案例。

做叮咚买菜的第一年,梁昌霖见了150多家投资机构,一分钱都没拿到。2018年年初,叮咚买菜资金告急,面临倒闭,梁昌霖想过卖掉房子。

转折点发生在2018年。高榕资本合伙人韩锐偶然发现了叮咚买菜,跟梁昌霖见面不到1个小时,决定推动高榕投资这家公司。13天后,叮咚收到投资款,危机暂时解除。之后高榕连投3轮。

2019年,BAI的钱也进来了。这家老牌贵族基金本来偏好初创和成长期公司,但叮咚这个项目破例是在稍后的轮次进入。他们认为,叮咚是一个百亿美金估值的市场。

同一年,星界资本领投,华人文化、BAI、启明创投以及龙湖地产跟投的融资也到位。

资本真正向梁昌霖敞开怀抱是疫情之后。尤其随着社区团购风潮的兴起,互联网买菜概念不再停留在纸面上,被用户一次次的复购所验证,这个市场多么诱人。

尤其2021年4月和5月,连续两个月,叮咚买菜完成累计超过10亿美金的融资,且分别由DST和软银领投。红杉资本、今日资本、弘毅、3W Fund等大名鼎鼎的中外投资方也在股东之列。

随之而来的是,叮咚走向IPO的脚步声也越来越近。

放眼望去,梁昌霖在履历背景、创业经验丰富的互联网玩家里,不是最引人注目的那个,却成为最不可忽视的一股力量。在他办公室里,写着8个字,“痴迷用户,惶者生存”。公司周年庆这天是“自省日”。

02 算账有用吗?

前置仓模式不是叮咚买菜的首创。

在它之前,每日优鲜是代表,且与叮咚买菜前后脚提交招股书,先一步IPO。众多玩家里,美团买菜采用的也是前置仓模式。

这个模式的优势在于:30分钟必达对一二线城市的价值尤其突出。从需求端来看,不爱逛菜市场的年轻人更愿意用金钱换时间。疫情教育了市场,被用户延续保留了这种习惯。

弊端在于,成本耗费巨大,亏损严重。

前置仓一般设在靠近社区的地方,以实现就近快速配送,保证用户买菜的“快”。目前,叮咚买菜在全国29个城市拥有950个前置仓,每日优鲜在全国16个城市拥有631个前置仓。这是一笔非常高昂的成本投入。

叮咚买菜的客单价在60元左右,而每日优鲜、朴朴超市乃至盒马鲜生对外公布的客单价都高于80元。因为在后者看来,如果这个数字不能拉到80元以上,前置仓模式几乎没有盈利的可能。

骑手的配送费用,活鱼活虾等特殊品类的打氧箱的包装成本,这些共同拉升了前置仓生鲜电商的履约成本。东吴证券报告显示,前置仓模式每单履约成本约20-25元,而社区团购模式下的仓配成本平均每单最低只有1元。

数据说明一切。2021年Q1,叮咚买菜和每日优鲜的净亏损率均在35%以上。同期,叮咚买菜净亏损13.8亿元,每日优鲜亏损6.1亿元。

梁昌霖的哲学是,难的事情和对的事情,往往是同一件事情,坚持下去就会成为时间的朋友。

他把这种思维为指数思维。在他看来,前置仓是一个指数曲线,成熟期之前会经历一个艰难缓慢的爬坡过程,一旦过了这个节点,之后的天花板很高。“因为难,所以慢”。

叮咚买菜做了几件事情:

创业前两三年,核心以上海为中心的长三角市场布局,直到2019年中,只进入了三个城市。前置仓的分布密度,这是梁昌霖非常看重的一个指标。去年最后一个月,他们新开了100个前置仓。

同时,叮咚买菜反向渗透上游供应链,建设直采基地。小葱是最早实现产地直采的品类之一。

一开始小葱从批发市场采购,后来规模起势,开始在云南、山东产地直采。产地直采,总仓分选,去掉中间环节,成本更低。叮咚买菜还授权上海农场作为合作基地,进行源头直采。

他们做的第三件事是自建配送团队。因为梁昌霖觉得,正规军更有战斗力。相比之下,每日优鲜部分配送用的是社会化物流。

这些措施让叮咚买菜在短短两三年之内,反超成功,是互联网买菜力量最重要的生力军。但有个问题或许是叮咚买菜当下及未来,不可回避的必修课,流量瓶颈。

一个肉眼可见的现象是,后疫情时代,无论是叮咚买菜还是每日优鲜,都加大线上推广,抖音、微博随时能刷到其推销广告。

这背后是他们对流量的饥渴。无论是获客还是履约,生鲜的难度都大于传统电商,这样导致二者用户规模的巨大差距。叮咚买菜的月交易用户为690万,每日优鲜的年度有效用户为790万,远低于拼多多多超8亿的活跃买家,与社区团购的量级也不可同日而语。

对于这种流量差距,梁昌霖有自己的理解。

他曾说,“我们是同业几家里面唯一没有抱大腿的,完全靠自己一点点打拼。流量不重要,存量才重要,就是复购率。我们的第一个飞轮效应规模,不取决于新用户,而取决于老用户的复购率。”

叮咚买菜的目标制定不看单量目标、营收目标,而是“用户复购率”。他相信,只要复购做好了,单量、营收都会水到渠成。这种质朴的认知来自一个常识性的公式——收入=单量*客单价*毛利率。

2020年,叮咚买菜的每户月均订单量为6.5次以上,2021年第一季度,这个数字是3.4,而每日优鲜的月订单量则只有0.7单。

在梁昌霖的设想里,依靠品质、时间、和品类的确定,赢得用户的好感和信任,进而增加复购,提升规模,实现效率最大化,最终实现盈利。

对话叮咚买菜创始人:马拉松赛跑的一次中途补给(图2)

叮咚买菜的双“飞轮”逻辑

梁昌霖是严重的跑步爱好者。在大佬们已经摒弃这个古老、枯燥的方式,转身投入更酷更炫的滑雪、冲浪等刺激性运动时,梁昌霖还在坚守。

他的工牌照片也来自于一场马拉松的留影,全马最好成绩是4个多小时。他曾将跑步和创业进行类比:“创业比跑步更困难,跑步只要你跑下来就有奖牌,但创业要第一第二名才有奖牌,你要比其他家都做的好,才有活下来的机会。”

这也是对叮咚买菜现状的一个类比。

如果想跑进盈利边界,依然有很多功课要做。从这个角度讲,上市或许只是这位长跑型选手的一次中场补给。终点远未到来。

以下是梁昌霖接受媒体采访的部分内容:

问:目前为止,我们看到叮咚买菜的募资额较之前折损了大概70%多,比上一轮融资金额还要小。为什么?

梁昌霖:对我们来讲,从二级市场拿钱不那么迫切。我们D和D+轮融了10.3亿美元,现金流足够,二级市场要融多少钱对我们而言很灵活。如果这时候市场特别好,价格、价值可以挂钩的话,我们多融一些;价格低于应有的价值的话那就少融一些。上市目的并不是圈钱。

问:为什么选择在这样一个时间点上市?

梁昌霖:经过4年成长,目前我们的规模是领先的,增长是最快的。过去3年我们复合增长率是319.2%。我们类比就是,小孩子要去上一个好的学校。

问:怎么思考市场占有率、规模和盈利的问题?

梁昌霖:现在也很难说“市占率”。因为我们做的事情是新的事情,甚至你会发现,当我们做用户需求的时候,也有很多新的用户,提出新的要求。我们希望搭一个基础设施,食材可以像“自来水”一样能获得。好的东西不是很贵,最后我们要做成这样。

问:叮咚买菜在华东地区盈利吗?

梁昌霖:在上海想盈利的话其实已经可以盈利了,我们在盈亏平衡点上。但我们在控制,一个是毛利率还不能太高,二是营销费用,我们也保持着一定的比例。该赚钱还是该扩大规模?我觉得还是要先服务更多的人。离开规模谈各种盈利,我觉得都不是互联网时代人们的商业逻辑。

问:IPO之后,你最想做的是什么?

梁昌霖:主要是三个方向:一是规模的扩张,不仅是扩区域,还包括深度。二是商品供应链的改造,三是技术上的投入。

问:此次IPO路演,投资人最关心什么问题,或者顾虑点在哪里?

梁昌霖:叮咚买菜在IPO之前有20多家投资机构,像大家知道的高榕、红杉、DST、泰格、GA等等,基本都是国际最顶级的机构,这也代表了投资人的态度。

二级市场恐慌,并不是说公司是否能赚到钱,因为很多人就是比较短线的,会觉得市场的晴雨表,最近资本市场很好,大家愿意花钱。资本市场不太好,就不愿意那么花钱,这对一个行业倒没有太大的关系。有质疑这种形式不赚钱,我觉得不一定,但是否互联网公司来做这件事不一定做得更好?我觉得有一定的道理。

这不是纯互联网的事情,而是和履单能力,和供应链的能力、供给的能力都密切相关。

问:过去投资人对你最大的帮助是什么?

梁昌霖:投资人的视野更开阔一些,会以另外的思路思考商业逻辑。我们是“低头做事”,他们看到了更多的企业。资本想问题的方式,和我们以前做事的逻辑不一样,要去理解他们,这样我们的路径就可能更宽一些。

问:社区团购对你们的竞争会有什么影响?

梁昌霖:我们也进入了马鞍山、常州、佛山、东莞等九个三线城市,增长也很好,所以要去看一个城市的消费力。中国是特别大的市场,家庭消费,生鲜可能是十几万亿到二十万亿的市场规模,且还在增长,没有一家企业可以满足所有人的需求。不同的人群、不同的场景,大家的需求也是不一样的。

问:生鲜电商从诞生第一天,大家就开始关心成本控制。规模化是控制成本最有效的手段吗?

梁昌霖:控制成本最有效的手段是提高效率。规模化和成本,在生鲜这件事上是很有趣的事情。原来工业化的时候觉得规模一定带来成本的下降。但是在农业、生鲜上不一定。

举个例子,我们刚开始在几个站测试卖鲜花,又便宜、又好,做着做着我们的鲜花规模特别大,发现成本价格不像以前那么便宜了。我就在想为什么。

因为当时我们买得少,上海很多花我们可以随便挑,可以挑好的,价格也好。但当今天需求量更大的时候,我就要把周边所有的花采购下来。因为我的采购量大,花的价格反而会上涨。生鲜并不是像工业,只要量大,我就可以用现代化,马上把边际成本降下来。因为农业的产量有限。所以,并不是规模就一定可以带来成本的下降,而是要提升效率。

问:叮咚买菜的前置仓建设到配送,这块的固定成本是多少?

梁昌霖:仓的建设成本,水电费、仓内的分拣员、安全员、品控人员以及配送到家的成本,包括退换货,这些下来大概是14%到15%。今天在一个社区店,好一些的店也是15%到20%,因为房租比较贵,仓内的效率不那么高,要找店员,要考虑人进来的环境舒服,成本大概15%以上。

问:IPO之后,叮咚是否会寻求第二增长曲线?

梁昌霖:中国人有句话叫,“守正出奇”,“奇”就是多出来一点点。“正”,就是自己做的事情一定要做好。如果自己没有做好怎么找第二、第三曲线?而且你会发现,永远都在找第二曲线,但永远没有第二曲线。一定是第一曲线做得很好才会有第二曲线。叮咚买菜是比较专注的公司。

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